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　　銷售背景

　　公司獲得客戶商機之后，銷售人員需要評估商機，并組織相關(guān)人員推動并最終推動機會贏單。

　　建立銷售管理流程

　　各企業(yè)在長期開展此項活動后，積累了一定的經(jīng)驗，并結(jié)合行業(yè)規(guī)律，逐步形成了適合自身企業(yè)文化和產(chǎn)品的銷售方式和贏單途徑。把這種經(jīng)過驗證的銷售方法固化到企業(yè)的銷售過程中，無疑會大大縮短銷售周期，提高銷售效率，降低銷售成本。公司的銷售管理也從以輸贏單為導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀绾屋斱A單為導向，銷售人員的管理也從以個人能力和經(jīng)驗為導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐砸?guī)范的銷售為導向。

　　客戶商機跟進

　　客戶商機可以通過銷售機會轉(zhuǎn)化而來，也可以通過熟人介紹、顧客主動聯(lián)系等非銷售機會轉(zhuǎn)化而來，不管是哪種機會來源，都應該在系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)以產(chǎn)生最終結(jié)果。

　　商機的跟進，實質(zhì)上就是推動銷售過程，完成相應過程下的任務，并完成相應的反饋，逐步的推動機會進入贏單階段。

　　客戶商機跟蹤的主要任務包括但不限于。

　　建立銷售團隊;

　　客戶商機的可行性判斷及ROI分析;

　　客戶商機的真實有效性及自身素質(zhì)的初步評估，避免資源的浪費;

　　理解客戶商機的基本信息，如預期收益、預期完成時間等;

　　理解客戶商機在不同時期的贏單概率;

　　小組合作跟進。

　　客戶商機分析

　　客戶商機跟蹤過程中，管理者根據(jù)已確定的銷售階段的數(shù)據(jù)，從以下幾個方面微觀地認識和診斷客戶商機，針對有問題的客戶商機迅速地解決問題，宏觀地認識組織的問題，提高組織效率，提高贏單率。

　　市場障礙分析。每一階段中的商機數(shù)據(jù)實時地反映了商機的銷售情況，通過對商機的階段轉(zhuǎn)化率、贏率、階段停留時間等信息，可以了解商機的問題及原因，從而解決問題，促進贏單。

　　設(shè)定銷售目標，完成銷售計劃。客戶商機的各個階段，通過預測預期的成交時間和成交金額，可以推算出在某一時期能夠達到的銷售業(yè)績，從而正確地設(shè)定相應的銷售目標。

　　評價銷售的組織能力。由銷售過程產(chǎn)生的銷售漏斗真實地反映了一個組織或部門在一定時期內(nèi)的銷售能力，根據(jù)銷售漏斗所顯示的數(shù)據(jù)，可以看出組織銷售過程中的薄弱環(huán)節(jié)。晚期可制定改善計劃，調(diào)整資源投入，持續(xù)改善，宏觀上促進贏單。

　　商業(yè)活動分析。

　　銷售員：如何利用這一商機促進贏利?企業(yè)在每個階段都有哪些工作要做?我們銷售部的同事跟蹤情況如何?

　　銷售部經(jīng)理：下屬對商機的跟蹤如何?客戶商機這個月的銷售結(jié)果怎么樣?為什么我們輸單?

　　公司管理層：如何制定下一階段的公司銷售目標?為什么我的企業(yè)總是不能贏利，到底是哪一個環(huán)節(jié)出了問題?

　　具體業(yè)務操作和解決方案。

　　建立銷售程序。

　　進口：編輯銷售流程。

　　根據(jù)公司銷售類別和管理規(guī)范，對適用的銷售流程進行分類，這是銷售流程的名稱。常用的分類方法如下：

　　分：總部，分公司，銷售團隊及員工等組織機構(gòu)。

　　顧客類別分：企業(yè)顧客，政府協(xié)會，快消等

　　工業(yè)分類：制造業(yè)，化工等

　　產(chǎn)品分類分：硬件類、軟件服務類等

　　在銷售過程中，把每一個里程碑分解成銷售階段，例如，獲得客戶認可階段，啟動階段，商業(yè)談判階段等等。根據(jù)這些方法確定每個階段的工作任務：例如在客戶認可階段，可能包括提交方案，與高層會面，訪問客戶等等，并將每個階段下需要完成的子任務設(shè)置為階段反饋。

　　決定每一階段的勝率。假定有10個項目在確認客戶意向階段，最后落單的是2個，這個階段的成功率為20%。

　　決定項目的平均銷售周期，例如S系列挖掘機的平均每個銷售周期為45天，要提前多少天向商機負責人提出建議。

　　為相應的銷售部門指定良好的銷售流程。

　　客戶商機跟進

　　入口處：銷售商機流程

　　銷售員根據(jù)既定的流程跟蹤商機，了解每一階段應該做些什么，并提前為下一階段做好準備。

　　客戶商機從銷售線索轉(zhuǎn)換到銷售過程中自動進入第一階段。自建商通過新建時選擇適用的銷售流程，新建成功后也自動進入第一階段。

　　如在銷售流程的該階段需要必填反饋時，如必須填寫聯(lián)系人信息、必填客戶地址等，則完成階段反饋后即可進入下一階段。

　　在進入下一個階段后，跟進建立，可能需要直屬上級的批準，這一階段是否符合進入下一個階段的要求，如果是，就直接進入下一個階段，如果不是，就留在當前階段，銷售人員繼續(xù)改進后再重新提交到下一個階段。這樣下去，商機就會得逞。

　　后續(xù)流程的任何一個階段都有被淘汰輸單的風險，或者被認為不應該再進一步跟蹤此商機，進而認為它是無效的。

　　客戶商機分析

　　進口：銷售漏斗。

　　評估銷售計劃，確定銷售目標

　　假定企業(yè)的銷售階段有5個，每個階段的銷售成功率分別為10%、40%、60%、80%、90%，并且銷售部經(jīng)理根據(jù)預計的銷售額來評估每個季度的銷售目標能否達到。如達不到目標，也可按以下方法評估銷售障礙所在，有針對性地投入資源解決問題，提高銷售業(yè)績。此外，該預測金額還為下一階段的銷售目標提供了強有力的數(shù)據(jù)支持。

　　市場營銷分析

　　在對每一階段中銷售機會的數(shù)量和金額進行分析的基礎(chǔ)上，認識到銷售空白，需要加強該階段的資源投入。從上圖的銷售漏斗可以看出，二季度在訪問網(wǎng)站這一環(huán)節(jié)中積累的客戶數(shù)量過少，可以預計，銷售工作將對下季度產(chǎn)生重大影響，需要加大資源投入來開拓商機。

　　根據(jù)各個階段的轉(zhuǎn)化率，了解每個階段的整體轉(zhuǎn)換，具體到哪個階段的客戶流失率較高，需要在此階段優(yōu)化和改進銷售工作，提高轉(zhuǎn)化率。例如，其它階段的轉(zhuǎn)化率都在30%，而從生產(chǎn)解決方案到商業(yè)談判過程的轉(zhuǎn)化率只有18%，這就意味著企業(yè)在生產(chǎn)解決方案方面的能力較弱，導致客戶流失，并與對手競爭。

　　評價銷售的組織能力

　　一般的銷售漏斗，不管在哪一段時間，都會呈現(xiàn)出從第一段開始到以后贏單為止，漏斗高度逐漸降低的趨勢。潮流本身就反映了組織的銷售能力，高度變矮的趨勢很小，相對來說組織的銷售能力比較強;相反，高度變矮的趨勢很大，組織的整體銷售能力比較弱，企業(yè)要想提高贏單成功率，就必須提高整體銷售能力。下面的圖表中，圖2組織的銷售能力明顯強于圖1組織。