當(dāng)新客獲取成本不斷拉高，如果這時(shí)連舊客都留不住，那就注定了這將是一場(chǎng)賠本生意。而這也是為什么今天 CRM（顧客關(guān)系管理） 愈來(lái)愈受到重視的原因。只是，我們或許都應(yīng)該再問自己一個(gè)問題：「我的CRM做對(duì)了嗎？」

顧客分群不等于「顧客經(jīng)營(yíng)」

說(shuō)到CRM，很多人腦中第一個(gè)浮現(xiàn)的可能會(huì)是喬治．卡利南（George Cullinan）在1961年提出的RFM（Recency，F(xiàn)requency，Monetary）模型。這指的是運(yùn)用數(shù)據(jù)庫(kù)分析中：Recency（最近一次消費(fèi)）、Frequency（消費(fèi)頻率）、與Monetary（消費(fèi)金額） 這三項(xiàng)指標(biāo)工具，做消費(fèi)者分群。
RFM顧客分群定義表
 
包括過去的我自己在內(nèi)，相信很多人會(huì)認(rèn)為，只要做好RFM客戶分群，每個(gè)月定期做成效追蹤，或者以此為基礎(chǔ)，進(jìn)一步設(shè)計(jì)出，如銀卡、金卡、鉆石卡的忠誠(chéng)會(huì)員機(jī)制，就等于做了CRM。但這樣的分級(jí)方式其實(shí)很粗淺，最多只能說(shuō)是會(huì)員經(jīng)營(yíng)成果追蹤，而沒有真正完成CRM旅程。
與網(wǎng)紅合作不只是業(yè)配，延續(xù)網(wǎng)紅變現(xiàn)力的整合規(guī)劃是關(guān)鍵！
其實(shí)不難想象，同樣是鉆石卡會(huì)員，未必每個(gè)人都會(huì)想要收到行李箱作為贈(zèng)品；或是同被歸類在銀卡會(huì)員，也未必人人都對(duì)200元折價(jià)券感興趣。
實(shí)際上，同一分群的人，可能會(huì)有截然不同的偏好和需求。
 

一對(duì)一溝通，小族群也可以創(chuàng)造大生意

所以在RFM分群之后，還是得更進(jìn)一步利用科技工具，在每一分群當(dāng)中的個(gè)人基本資料和消費(fèi)紀(jì)錄之外，加入如瀏覽歷程、點(diǎn)擊和購(gòu)買行為等數(shù)據(jù)信息，然后在不同的接觸點(diǎn)，如EDM，或是App訊息推播等，提供真正符合個(gè)人化需求的信息和誘因，進(jìn)而達(dá)到有效的一對(duì)一溝通。 到了這一步，才能說(shuō)是真正做到完整的CRM經(jīng)營(yíng)。
以今年的雙十連假為例，我們找出了一群在連假期間有意在臺(tái)灣旅游的消費(fèi)者，并推送了三個(gè)商品訊息，就收到很不錯(cuò)的成效。這也說(shuō)明了，即便只是一小群人，如果溝通的訊息夠精準(zhǔn)，還是有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出大的生意機(jī)會(huì)點(diǎn)。
不過這里也特別值得一提的是，過往我們和消費(fèi)者之間，大多是基于「Rule-based」的溝通，也就是事先設(shè)定好游戲規(guī)則，當(dāng)條件滿足時(shí)，就做出相對(duì)應(yīng)的反應(yīng)。如消費(fèi)者在點(diǎn)擊某樣商品達(dá)一定次數(shù)后，就主動(dòng)推送促銷訊息；或是當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)完成下單，在旅程出發(fā)前，再推送關(guān)聯(lián)性商品等等。然而這些預(yù)設(shè)的溝通邏輯，很多時(shí)候可能是錯(cuò)的。
如我們就曾經(jīng)將同一則「花蓮地區(qū)新的行程商品和促銷活動(dòng)」推播訊息發(fā)送給兩群人，其中一群是上個(gè)月曾看過花蓮商品，但最終沒有購(gòu)買的；另一群則是過去一個(gè)月從來(lái)沒有搜尋過花蓮商品的人。最終得到的結(jié)果出乎意料，沒看過花蓮商品的那群人，推播訊息轉(zhuǎn)化訂單的效果，竟是有看過花蓮商品那群人的三倍之多。
因此長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，相對(duì)于用人的經(jīng)驗(yàn)值去寫下預(yù)設(shè)規(guī)則，導(dǎo)入機(jī)器學(xué)習(xí)，由「人工智能」進(jìn)行判讀，可能會(huì)是更精準(zhǔn)且有效率的作法。

反守為攻，CRM價(jià)值比你想象多更多

而當(dāng)累積的客戶數(shù)據(jù)量達(dá)到一定規(guī)模后，這時(shí)其實(shí)還可以考慮再多做一步，
去深化CRM的價(jià)值，也提高顧客的LTV（生命周期價(jià)值），那就是「反向開發(fā)商品」。

最初，我們是從消費(fèi)者的瀏覽、點(diǎn)擊、購(gòu)買等行為數(shù)據(jù)，去展開顧客經(jīng)營(yíng)。然而經(jīng)過不斷地累積，每一個(gè)細(xì)分客群可能會(huì)因?yàn)橄M(fèi)者基數(shù)和數(shù)據(jù)量的增長(zhǎng)開始?jí)汛螅缬H子客、哈日族等特色，會(huì)漸漸被突顯出來(lái)。那么這時(shí)就該「反向思考」：
既有商品庫(kù)是否足夠滿足這群人的未來(lái)需求？
畢竟，如果相關(guān)商品量不夠豐沛，那么即使在過去成功抓住了這群消費(fèi)者的胃口，未來(lái)也可能很難長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)下去。
反之，藉此更有效率的充實(shí)商品庫(kù)，在提高LTV的同時(shí)，還有從中長(zhǎng)出第二成長(zhǎng)曲線的可能。
做CRM，不應(yīng)該只是為了向老板交差，更不僅僅只是守住基本流量。如果能夠做對(duì)、做好，CRM也可以是成長(zhǎng)路上的最佳伙伴。


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