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人事評估是在沒有正確答案的“商業(yè)”世界中進行的，這與學校教育中的成績評估不同，正確答案的數(shù)量與成績的好壞直接相關。那就是“人事評價難”。本文將介紹人員評價的基本思路和程序、實踐中的注意事項和介紹方法。

什么是人員評價？

人事考核一般被認為是“人事評價”的同義詞，在實踐中識別幾乎沒有問題，但在本文中，“人事評價”和“人事評價”是分開定義的。...

由于學校成績評價的影響，“評價”這個詞常常被認為是“評分人”。
然而，公司的評估不僅僅是通過面試、報告和行動本身對每個員工進行評分。公司的評估是一套全面的目標，供組織和個人調(diào)整其載體、教育與人力資源戰(zhàn)略以及通過反饋進行激勵的過程。
 

因此，本文將“人員評估”定義為“使用包括目標設定和培訓概念在內(nèi)的評估工具的整個管理過程”。

與人事評價的區(qū)別

另一方面，“人事評價”被用作“寫評價表”和“進行評價面談”，因此筆者認為評價是人事評價的過程之一。

筆者在很多公司完善了人事制度，培訓了評估員（評估員），但認為“評估就是給等級”，“填完評估表，工作就結(jié)束了”。感覺有很多的評估師。在這種情況下，可以根據(jù)“僅代表人員創(chuàng)建工資和獎金的分配材料”和“有人員要求進行評估”的想法進行人事評估。

如果你最終只是得到成績，你只是被稱為評估的人事評估過程的一部分，不能說人事評估作為一種管理方法得到了正確的實施。

人事評價的目的

人事考核的目的不是為了創(chuàng)造與員工加薪相關的材料。即使使用評價表來確定加薪幅度，也不是人事評價的目的。然后，我將依次解釋人事評估的目的是什么。

提高公司業(yè)績

最重要的是在人事考核中體現(xiàn)公司的業(yè)績，并與業(yè)績的提升掛鉤。如果績效和人事評價不相關，就會出現(xiàn)一個矛盾，那就是公司業(yè)績不好，卻有很多高評價的員工。反而奇怪的是，公司業(yè)績不錯，卻有很多員工評價不高。許多公司將目標管理納入其人事考核，目的是將公司目標與員工目標聯(lián)系起來。

在薪酬中反映員工的工作

“加薪/升職（減/降）”、“決定獎金”等待遇也是人事考核的目的之一。其目的是根據(jù)員工的工作情況支付報酬，以保持和提高員工的工作積極性。

評價員工工作質(zhì)量的標準稱為“評價標準”，由各公司確定，設定標準是為了提高公司的業(yè)績。

如果忽略這一觀點，對做出評估的老板個人的想法做出貢獻的員工可能會得到比他們對公司績效的貢獻更多的評價。這就是為什么“提高公司績效”是人事評價的一個重要觀點。

在正確的地方遇到正確的人

讓每位員工在各自的專業(yè)領域展示他們的能力，這不僅對員工本身而且對組織來說都是理想的。
不能從員工膚淺的職業(yè)生涯來判斷合適的人在合適的地方，說：“因為我在這個部門，我應該能夠勝任這份工作。” 需要綜合判斷和分析個人的經(jīng)營業(yè)績評價、職業(yè)定位等信息。在人事評估周期中，重要的是建立一種機制來收集此類信息。

培養(yǎng)員工能力

員工的能力發(fā)展與作為集體的組織/公司的發(fā)展直接相關。
利用評估揭示的員工優(yōu)勢領域信息，為進一步發(fā)展優(yōu)勢領域或制定教育政策以彌補劣勢領域提供線索。

人事考評要點

進行人事評估時要牢記的要點如下。

進行穩(wěn)定的評估

人事考評重要的是，考評負責人了解標準，操作不模糊。如果評價標準因人而異，對員工的評價就會模糊，產(chǎn)生不公平感。重要的是通過培訓等方式將公司的評估標準徹底落實到負責人，以免評估標準因評估人而改變。

強調(diào)客觀性和透明度，做出有說服力的評價

如上所述，績效評估不僅僅是評分評估。員工發(fā)展的面試，例如設定目標和對評估結(jié)果進行反饋，是必不可少的。

其中，重要的是評價人要消除主觀性，根據(jù)事由進行客觀評價。即使對于下屬來說這是一個痛苦的意見，如果這是一個足夠客觀的意見，這個人自己就會接受它并導致行為的改善。

此外，如果不清楚實際評估的依據(jù)是什么，評估的透明度就會喪失，被評估方仍然不會餓死。有必要在所有員工都知道評價表內(nèi)容和評價標準的情況下，進行透明的人事評價。

重要的是下屬認為他們的老板通過面試對自己進行了適當?shù)脑u價，而不是評價是好是壞。如果下屬覺得自己的評價很草率，無論分數(shù)是好是壞，都不會產(chǎn)生信念感。

這樣，為了將人事考核與培訓掛鉤，就需要員工有一種能夠接受和接受自己評價的“說服力”，而人事考核的“客觀性”和“透明性” . 是不可缺少的。

評估過程和結(jié)果

對于大多數(shù)公司來說，目標管理是評估系統(tǒng)的一部分。目標管理是“為本學期設定目標并評估這些目標的實現(xiàn)程度”。目標是讓上級和下屬見面，以識別和確定他們在實現(xiàn)當前任期的組織目標中的作用。在評估時，以學期開始時設定的目標的完成情況來衡量本學期的成績。

另一方面，評價體系不僅包括目標管理，還包括行為評價。行為評價是“評價員工日常行為所期望的”。每個資格等級的預期行為是從公司特有的各種角度確定的，例如“遵守工作紀律”、“合作”和“進取心”。

這些行動是通過產(chǎn)生業(yè)務成果的適當流程來評估的，而不是通過目標實現(xiàn)來評估結(jié)果。例如，如果你完成了你的銷售目標，你會被評價為“結(jié)果是積極的”，但如果你在這個過程中有不與他人合作的態(tài)度，你就會被評價為“過程中的消極”。

通過也以這種方式評估流程，可以從多層次的角度評估員工。此外，員工技能發(fā)展的暗示在于過程。通過了解采取或不采取何種行動，可以對行為改善給出具體的指導。

在短時間內(nèi)進行面試

日常溝通至關重要，因為評估過程涉及日常行為。通過從評價的角度對日常行為進行反饋，評估師可以為員工行為改變創(chuàng)造機會，促進成長。同時，在目標管理中，要求評價人員與下屬一起思考實現(xiàn)目標的途徑，并在進行適當修正的同時給予指導。

這些關于目標管理的反饋和指導是通過訪談提供的。面試次數(shù)沒有限制，所以從培養(yǎng)下屬的角度，我希望至少每季度進行一次臨時面試。

如何傳達負面信息

如果管理者缺乏反饋技巧，他們會猶豫地告訴下屬他們耳朵疼，說，“這不是排斥或憎恨嗎？”“不認為是權力騷擾嗎？”增加。

應該進行怎樣的溝通，才能讓下屬正確接受現(xiàn)狀？

進行評估時的注意事項

每個人都有思考和行為的習慣，但評價一個人時出現(xiàn)的習慣，就叫做“評價錯誤”。任何人都可能發(fā)生評估錯誤。
讓我們通過知道評估伴隨著錯誤來自我檢查您是否有錯誤。
此外，如果您按時間間隔評估多個人，則標準將更容易模糊，因此最好為評估分配一定的時間。

以下是一個示例，因此在進行評估時請謹慎進行。

評價者的好惡會影響

人們喜歡與他們相似的類型，并傾向于遠離那些不相似的類型。

例如，如果你是工作快的類型，按照你自己的節(jié)奏工作的下屬會顯得慢，如果你是工作細心的類型，工作快的下屬會顯得很快。此外，評估可能會受到與評估者有共同點的影響，例如學校和原籍地。

為避免此錯誤，評估師閱讀貴公司評級表中的標準并進行相應評估非常重要。讓我們基本上說，“如果你迷路了，不要依靠自己的感覺，一邊看評價表一邊評價。”

大方和嚴格的傾向

評價的整體甜度稱為“溫和傾向”，整體嚴厲稱為“更嚴傾向”。

上司一般都想更好地評價下屬，所以他往往比較大方。但是，這意味著評價是基于自己的感受，而不是評價標準，可以說這是一種評價錯誤。毫不夸張地說，不能鼓勵下屬改變自己的行為，這是在剝奪他們的成長機會。

較嚴傾向與寬大傾向是同樣的評價錯誤，它是根據(jù)“我要你做一個理想的下屬”和“我要嚴格教育”的感覺而不是評價標準來評價的。一個公司的評價標準往往與評價者認為的“理想下屬”不同，嚴格的評價不是教育。

在績效評估中，記住你的老板會根據(jù)公司的標準來指導評估，然后你的下屬會得到改進的提示，然后才會導致成長。

如何設計人事考核體系

實際建立人事評價體系時應該采用什么樣的程序？我會按順序解釋。

檢查您公司的戰(zhàn)略

在設計人事考核體系時，首先確定公司的戰(zhàn)略是非常重要的。

例如，如果一個運動隊在團體比賽中試圖提高球隊的表現(xiàn)，只評估運動員的個人表現(xiàn)，那么運動員會優(yōu)先考慮自己的表現(xiàn)而不是球隊的表現(xiàn)。同樣，如果公司的戰(zhàn)略和人事考核體系不一致，盡管有大量高評價的員工，也可能導致業(yè)績不佳。

確定評價項目

為了設計一個人事評價體系，一個供管理者在實踐中操作的評價表是必不可少的。上述“公司戰(zhàn)略”對于確定評價表中的評價項目很重要。

績效通常是一個重要的評價指標。因此，“性能”包含在評價項目中。具體內(nèi)容由目標管理決定。除了業(yè)務績效之外，評估項目是業(yè)務流程中應該表現(xiàn)出來的行動，例如“提案行動”和“組織貢獻”。

最近，評估“計劃能力”和“判斷能力”等能力以及“進取性”和“合作性”等動機和態(tài)度的公司數(shù)量正在減少。這是因為在試圖評價這些時，很容易進入負責人的主觀性，很難具體把握事實。
對于提案行為和組織貢獻等項目，可以把握客觀事實并進行評價，并進行具體的改進指導，從而容易導致技能發(fā)展。

決定分數(shù)

分數(shù)由“評估項目權重”x“評估分數(shù)”分配。每個評價項目的權重如何確定，也是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來確定的。

“評價項目權重”設計為員工等級越低，“行為”權重越高，等級越高，“績效”權重越高。這是因為等級越高，對公司的預期作用越大，員工的工作對經(jīng)營業(yè)績的影響也越大。

對于“評價點”，似乎經(jīng)常使用 1 到 5 等 5 個等級。在以薪酬的形式分配公司資源時，是通過評價基于員工之間的相對比較來采用的，所以需要有一定的點數(shù)范圍，很容易在評價上產(chǎn)生差異。..

確定評估負責人

評估由直接主管進行。最接近的評估者是主要評估者，上級是次要評估者。二級評估員檢查作為主要評估員的直接主管的評估是否存在偏見。在某些情況下，可以在二級評估員之上任命一名三級評估員。

順便說一句，還有一種叫做“360度評價”的評價方法，其中選擇“上司”、“同事”、“下屬”和“業(yè)務伙伴（部門）”作為評價者進行評價。它的優(yōu)點是可以從多個角度對員工的工作績效進行評價，但由于選擇評價者的程序復雜，評價者的級別也不統(tǒng)一，所以它不是用于人事評價，而是用于員工發(fā)展。他們經(jīng)常被解雇。

確定評估期

評估期為一年，以公司會計年度結(jié)束為準。有的公司按照獎金發(fā)放期有半年的考核期。

決定治療

最終，確定將評估結(jié)果與工資、晉升和降級聯(lián)系起來的標準。每個評估項目將采用 5 分制進行評估，總分將由 ABC 進行評估。例如，如果有 10 個評價項目，那么滿分是 50 分。分數(shù)被確定為“D代表0到10，C代表11到20，B代表21到30，A代表31到40，S代表41到50”。這被稱為“批評”。

薪金的情況下，如果有貼薪表，會體現(xiàn)為“A評價會提高●的薪水”。同樣，對于獎金，為每條評論設置一個系數(shù)，例如“A 評分為 1.2，B 評分為 1”，計算為“A 評分為月薪 x ● 月 x 1.2”。

晉級/降級不是僅根據(jù)一個任期的評價來判斷，而是例如“連續(xù)3個任期獲得A級或更高等級的晉升”和“連續(xù)3個任期為C級或更低等級的降級”。居住年限可以按年級設置，但要注意容易落入資歷。

引進人事考核制度的步驟

在引入人事評估時特別重要的是對管理的理解和對員工的傳播。現(xiàn)在，我將解釋創(chuàng)建和引入人事評估系統(tǒng)的每個階段的要點。

制定制度

在設計績效評估系統(tǒng)之前，您必須首先決定由誰來設計它。請記住，人力資源負責人很難制定計劃。
因為，即使你只是決定了評價項目，預期的角色和結(jié)果也會因職稱、等級、職稱而有所不同，而且你熟悉所有的內(nèi)部操作，將它們整合到一個“評價表”中。有必要。

因此，一般情況下，系統(tǒng)設計是由人事管理部門內(nèi)組成的項目組完成的。團隊成員組成有“若干人事人員”、“人事人員+公司主要部門經(jīng)理”、“人事人員+顧問”、“人事人員+公司主要部門經(jīng)理+顧問”等多種組合任何一個都可以看到。

此時，團隊負責人必須是總裁（或負責人）。既然人事考核體系要反映公司的戰(zhàn)略，管理層就必須認識到它的重要性。

組建團隊后，我們將進入啟動系統(tǒng)設計階段。有關如何進行設計，請參閱上一章。

召開員工說明會

一旦系統(tǒng)獲得批準，我們將向我們的員工解釋。由于所有員工都有資格，因此通常會多次舉行簡報會。由項目負責人或人事代表進行說明。這取決于內(nèi)容，但準備大約 1 到 2 小時。

聽取說明會的員工對人事評價體系沒有任何先驗知識。考慮到這一點，讓我們考慮一下解釋的內(nèi)容和方法。
人事考核制度影響著所有員工，影響著他們的職業(yè)規(guī)劃。在簡報會上傳達這一點并提高認識將激勵員工。

進行評估培訓

實際操作人事評價制度的主要是管理人員（評價人員）。因此，我們將對評估師進行集體培訓，使他們能夠毫無疑慮地操作人事評估系統(tǒng)。

集體培訓不僅是為了輸入知識，也是為了統(tǒng)一評價者的觀點。無論評價的觀點描述得多么詳細，評價的水平也不會一樣，因為只要閱讀評價表中的描述，就會涉及到每個評價者的話的解釋。

通過收集和分享一個整體的例子，每個進行評估的評估師都會意識到他/她的評估水平并能夠進行更正。它也可以作為評估人員指出在系統(tǒng)設計階段無法考慮的問題的地方。評估師還可以通過向負責人詢問問題并讓他們直接解釋來獲得回答下屬問題的線索。

做一個問卷調(diào)查

在簡報會和評估培訓之后，將進行參與者問卷調(diào)查。目的是測量系統(tǒng)的滲透率。如果是剛剛介紹，應該沒有深入，但是通過了解參與者對內(nèi)容的理解程度和收集問題，“系統(tǒng)的目的傳達了多少”和“是否被積極接受”我明白了.

系統(tǒng)的引入不是終點，能否生根，還要看運營，還有挑戰(zhàn)。初步調(diào)查有助于預測挑戰(zhàn)。

例如，“評估方法已經(jīng)明確”、“我擔心經(jīng)理是否會正確評估”之類的聲音，必須由人事人員檢查，看看系統(tǒng)是否按設計運行。這意味著你必須.

跟進

有很多方法可以跟進。除了在引入系統(tǒng)時進行初步評估后再次進行問卷調(diào)查外，在評估時重新培訓評估人員也是一個好主意。人事人員還有一種方法可以檢查所有提交的評估表。

無論采用何種方式，通過跟進，都可以向所有員工傳達“我們將通過運營完善人事考核體系”的信息。引入后不斷改進很重要，因為系統(tǒng)如果“引入并完成”，很快就會變成一紙空文。

概括

人事考核制度是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段之一。所有員工的積極性取決于他們的設計方式和投入運營的努力程度。如果把它比作一株植物，人力資源是“種子”，人才評價體系是“土壤”。補償?shù)?ldquo;水”和教育的“肥”都是通過人才評價的“土壤”來供給的。建立人才評價體系，正是營造人才成長環(huán)境的過程。