KPI 是指關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (key performance index)。具體是指對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)有特別影響力的少數(shù)重要指標(biāo)。一般而言，每個(gè)部門或崗位的KPI指標(biāo)不要超過10個(gè)。
KPI是遵循八二原則的一個(gè)運(yùn)用：崗位80％的價(jià)值由20%的重要事情決定，績(jī)效管理從這 20%的重要事情中提煉出關(guān)鍵因子或 KPI，并且讓這 20％占據(jù) 80%的關(guān)注地位。
KPI揭示了一個(gè)管理原理，抓大放小，關(guān)注核心；企業(yè)管理如果事事關(guān)注，反而會(huì)影響關(guān)鍵因素與重要結(jié)果。越是完美，越是一事無成；與其事事完美，不如聚集資源做好重點(diǎn)。

KPI還具有以下的核心作用：

1. 衡量崗位價(jià)值的核心
2. 目標(biāo)管理的核心
3. 工作結(jié)果的核心
4. 企業(yè)戰(zhàn)略的核心
5. 企業(yè)發(fā)展的核心

如何定出可操作的KPI?
第一步、崗位分析，提煉與發(fā)掘崗位價(jià)值。
第二步、職責(zé)修補(bǔ)，在對(duì)崗位進(jìn)行分析后，崗位的職責(zé)可能需要修訂，以補(bǔ)充價(jià)值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對(duì)崗位操作流程進(jìn)行檢討和完善。
第三步、數(shù)據(jù)整理，KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來表達(dá)。因此，要對(duì)各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、整理。
第四步、戰(zhàn)略分解，KPI 目標(biāo)來源于企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標(biāo)要分解為小目標(biāo)，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要逐步細(xì)化到個(gè)人目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)要轉(zhuǎn)化到管理目標(biāo)等。
第五步、價(jià)值厘清，對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值重新定位，并將價(jià)值作出區(qū)分，哪些價(jià)值可以量化，對(duì)于不能量化的價(jià)值如何整理打包。衡量各項(xiàng)價(jià)值的重要程度，形成指標(biāo)庫，建立指標(biāo)描述，并提取各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行組合，匹配對(duì)應(yīng)的權(quán)重。
第六步、整合測(cè)算，將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測(cè)末來結(jié)果，測(cè)算可能達(dá)標(biāo)的狀況。
第七步、考核明確。對(duì)指標(biāo)的描述、計(jì)算方式、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進(jìn)行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、客觀性直接決定考核的意義。
第八步、流程清晰，對(duì)KPI的運(yùn)行和管控流程進(jìn)行設(shè)計(jì)要清晰：各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)責(zé)任人與提供時(shí)間、方式，滿意評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，各部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等等。
第九步、目標(biāo)到月，將目標(biāo)分解到月，甚至周、日。
第十步，溝通共識(shí)，與被考核人進(jìn)行充分溝通，取得共識(shí)。
KPI屬于衡量、評(píng)價(jià)工具，不應(yīng)與月度薪酬、短期激勵(lì)掛鉤；可以促進(jìn)績(jī)效改善，但不能包治百病；只是評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效，不能全面反映員工整體表現(xiàn)；反映了企業(yè)戰(zhàn)略需求與特定指向，如分解設(shè)計(jì)不當(dāng)，可能與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；激勵(lì)不及時(shí)不給力，價(jià)值有限。