問題一：何處開始？

一般從中高層、業(yè)務(wù)生產(chǎn)崗位開始，為什么呢？因?yàn)樽兏镆话銖纳隙拢懈邔邮瞧髽I(yè)的中流砥柱。從業(yè)務(wù)、生產(chǎn)崗位開始，是因?yàn)槿菀琢炕I(yè)績(jī)結(jié)果清晰明確，可以直接快速刺激績(jī)效改善。

問題二：何時(shí)開始？

彈性薪酬選旺季，基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時(shí)，薪酬水平一般會(huì)有波動(dòng)，如在淡季推行，實(shí)際薪酬可能在波動(dòng)，讓員工有一種降薪的感覺，不易于員工認(rèn)同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會(huì)引發(fā)一些波動(dòng)，因此選擇淡季，將波動(dòng)的影響力降到最低，同時(shí)也為企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整、新舊更替創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

問題三：如何開始？

先從統(tǒng)一思維開始，然后試點(diǎn)。薪酬是高度敏感的思想產(chǎn)物，人的感受非常重要，所以要統(tǒng)一思維，建立利他共嬴的恩維方式。在試點(diǎn)時(shí)，可以優(yōu)先選擇比較積極、主動(dòng)配合的部門，或者較有創(chuàng)造力的經(jīng)營(yíng)單元。

問題四：有何障礙？

中小民營(yíng)企業(yè)薪酬變革主要有三大技術(shù)障礙：

1、數(shù)據(jù)預(yù)算：考核需要數(shù)據(jù)支持。

2、專業(yè)能力：薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)有一定的專業(yè)性。

3.、團(tuán)隊(duì)共識(shí)：在共贏思維的基礎(chǔ)上取得團(tuán)隊(duì)認(rèn)同。切記：在績(jī)效相同的基礎(chǔ)上，員工收人一定不能低于過去。

問題五：誰(shuí)來負(fù)責(zé)？

不要指定一個(gè)人、一個(gè)部門負(fù)責(zé)，最好是組建中高層人士參與的項(xiàng)目組，老板與 CEO 不要擔(dān)任項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，也可以不進(jìn)組。組員要具有高度代表性，包括人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)待中層管理者。如果公司規(guī)模不大，應(yīng)適當(dāng)限制人數(shù)。一般項(xiàng)目組人數(shù)在 3~7人之間，宜單數(shù)。

問題六：何種模式？

彈薪比定薪更有創(chuàng)造力。向員工要潛能，向組織要人效。所以，選對(duì)薪酬績(jī)效的模式很重要。

問題七：?jiǎn)T工不認(rèn)同怎么辦？

積極溝通、主動(dòng)調(diào)整。只要 70%~80%的員工認(rèn)同就很成功了。變革前溝通共識(shí)很重要，而且要盡可能用數(shù)據(jù)表達(dá)。如果認(rèn)同率很低，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行溝通，必要時(shí)做一些妥協(xié)與調(diào)整，但變革方向不可逆轉(zhuǎn)。

問題八：未達(dá)到預(yù)期怎么辦？

持線優(yōu)化、不斷深人。在“員工個(gè)體收人增長(zhǎng)，而整體工資費(fèi)用優(yōu)化” 的基礎(chǔ)上，達(dá)成員工收人增長(zhǎng)與企業(yè)績(jī)效改善的共同目標(biāo)。但企業(yè)的狀況各有不同，面對(duì)的問題也錯(cuò)綜復(fù)雜，有的薪酬變革可能不會(huì)立即看到效果，需要耐心堅(jiān)持，也需要靈活應(yīng)變。